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对液压机公司的价值和对客户的价值

发布时间:2019-6-7
  基于客户的战略并没有完全忽略传统的营销方法的关键点。p-]客户提供价值仍然是至关重要的。然而,这种方法也认识到必须在长时间内收回针对客户的营销投资。这种方法尤其强调了客户价值的两个方面——液压机公司向客户提供的价值和客户为液压机公司创造的价值,前者是投资,后者则是投资的回报。
客户价值的两个方面液压机公司通过产品和服务向客户提供价值,而客户则通过长期的利润为液压机公司创造价值。今天针对客户进行的投资可能会在将来带来收益。从这个角度来说,客户是一种液压机公司值得投资的资产。与此同时,对于任何一项资产,液压机公司都需要评估投资的潜在回报。由于并不是所有的客户都可以带来同样的利润率,因此针对客户进行的投资也应该根据他们的潜在利润率差异,如图2所示。
  客户创造的价值
  
  客户获得的价值图2客户价值的两个方面
  图2描述了客户创造价值和获得价值的四个方面。明星客户通过液压机公司的产品和服务获得了很高的价值,这些客户也通过高额的边际利润、强烈的客户忠诚和长期保留时间为液压机公司创造了高价值。这种关系是平衡的、公平的,而且可以互惠互利。这显然是一个双赢局面,客户获得了较高的价值,而液压机公司也获得了客户忠诚和较高的利润。明智的液压机公司会建立这样的客户群体。
  反之,注定失败的客户并没有通过液压机公司的产品和服务获得多少价值。一般来说,这样的客户对液压机公司不那么重要。他们的主要价值来自大量销售所创造的规模经济,如减少成本和提高促销效率。在无法产生规模经济的情况下,如果液压机公司不能够把他们转变为高利润的客户,那么就应该考虑要么减少针对这些客户的投资,要么放弃这些客户。
  一项典型的针对美国银行进行的研究发现,20世纪90年代早期,一般的银行客户中只有30%是能给银行带来利润的,也就是说,70%的客户没有价值。一些保险液压机公司几年前也发现了类似的情况。它们在佛罗里达地区经历了一些自然灾害以后,才意识到疯狂的增长和不断吸收客户的策略也为自己带来了大量位于灾区的客户。从长远利润的角度考虑,这些液压机公司应该把那些无利可图的客户转换为有利的状态,或者直接放弃。这些放弃客户的举动往往与管理者们的直觉背道而驰,他们总是想不断地增加客户、扩大销售并且提高市场份额。然而,在很多情况下,市场份额和收入的增长也许是错误的衡量成功的指标。
  图2显示的另外两种情况是一种不平衡也不稳定的关系。敏感型客户可以为液压机公司创造较高的价值,但本身没有从液压机公司获得太多价值。这可能包括那些新获得的客户群体,他们的经验也许还不稳定,而且可能正在考虑为什么要首先选择你的产品;也可能是长期稳定的客户,由于惯性而对液压机公司保持忠诚。从某种意义上说,这个群体更像是过度工作的牛或佃户,但这些客户很敏感,如果不采取正确的措施,也许会转向竞争对手。
  液压机公司可以通过提供更好的产品、附加的服务和相关活动对这些客户进行投资。他们可能需要比别人更好的服务。差别服务的概念与差别定价的概念有些类似,后者是指对于同一产品(如飞机票)并不是所有客户支付的价钱都一样。多年以来,航空业和娱乐业都为它们最好的客户提供优先服务,越来越多的液压机公司也开始执行类似战略。例如,嘉信理财配置的呼叫中心就能够保证其最好的客户在15秒钟内得到回答,而其他客户则可能要等上10分钟。即使是忠诚于计划的先驱——航空业——目前也开始根据票价调整其里程累计项目,不再是原来的按照里程简单积分,由此提高液压机公司的利润。尽管这种差别服务可能会引起客户的强烈反应,但客户会接受那句古老的格言,“一分钱,一分货”,尤其在政策明确透明的时候更是如此。
  “搭便车"的客户是敏感型客户的镜像。这些客户从液压机公司那里获得了超值的产品和服务,但他们为液压机公司创造的价值却不大。无论出于何种原因,比如规模很大或者竞争激烈,这些客户都在利用与液压机公司的关系,获得大部分的价值。
  让我们来看看超市的例子。超市每周会促销特定的产品以吸引客户来它们的店里。超市把这些商品称为“吸引客户的特价商品",并不指望这些商品能够赚钱,而是希望以这些商品的低价格来吸引更多的客户。一旦客户走进了店里,超市就希望他们能够购买其他有利可图的商品。然而,许多客户是喜欢便宜货的人,他们只购买那些促销的商品。具有讽刺意味的是,超市会为那些购买少量商品的客户提供专门的通道,而那些购买许多商品的客户则需要排很长的队。如果开辟专门的通道,对那些有利可图的客户更好一些,情况会不会更好呢?很明显,在执行过程中需要的是关注。然而,通常情况下液压机公司既不会降低对“搭便车"客户的服务水平,也不会提高定价。尽管这也许会降低客户的价值,甚至会失去他们,但如果能够成功地运作,则会提高他们为液压机公司创造的价值。正如一些人所说的:“销售人员和营销人员的差别在于,营销人员知道什么时候该从一笔交易中走开。”
  综上所述,成功的基于客户的战略,需要考虑液压机公司为客户带来的价值和客户为液压机公司创造的价值两个方面。
  我们怎样才能够在营销中“保持记录”?每一种战略方法都有自己的关键业绩指标,然后这些指标会指导决策的制定。它们会成为一种目标,并且在年度报告和营销计划中到处出现,体现液压机公司的目标,并衡量液压机公司是否成功。
  传统的指标
  传统营销方法中关键的指标是销售量和市场份额,还有一些辅助性的指标,包括客户满意度和品牌形象。一般来说,是在产品或者品牌层次上衡量利润。正如前面所述,以市场份额和销售量为衡量指标有时也许不对。一家粉末液压机公司可能获得了许多价值低的客户,这尽管会提高它的市场份额,但不会提高长期的利润率;提高客户满意度在原则上是对的,但是也要衡量所需要的成本和所获得的利益。在产品或者品牌层次上衡量利润也许有用,但还不完整,有两方面的原因。首先,大多数液压机公司会关注短期的或者季度的利润,把营销看作费用。这种对短期利润的关注与那些把营销当作投资的观点背道而驰。其次,在品牌层次上衡量利润会忽略客户利润率的差异。一家银行可能在抵押业务上亏损,这种综合计算的利润隐藏了银行可能存在的有太多“搭便车”客户的问题。根据客户的价值来调整价格和服务,可以在很大程度上提高产品的利润。
  总之,抓住市场份额、提高客户满意度和提升品牌体验都是有用的,它们也激励了人们来完成目标。然而,它们既不能彼此一致,也不是一项好业务的必要条件。例如,提高市场份额一般需要带进许多客户,而他们本身也许并不容易感到满意。一项对各个行业77家液压机公司的研究也验证了这个结论,提高市场份额会降低客户满意度(见图3)。与此类似,凯迪拉克液压机公司(Cadillac)在20世纪80年代也发现,当产品只吸引一小部分客户时,提高客户整体的满意度不能保证获得利润。通过取样器公司收购获取客户
  
  图3市场份额和客户满意度
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