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粉末液压机企业管理中是否要保持集权

发布时间:2019-1-16
  快速增长的液压机企业往往都是集权式的,它们决!分权,往往是在获得巨大成功之后。“液压机企业规模.经太大了,我们没办法照顾到所有部门了。”
  这时,增长突然开始减缓。
  分权管理的液压机企业更接近前线,但通常无法将分权管理的液压机企业更接近前线, 无法将有效战术转化为高效战术转化为战略。
  不同部门可能真正了解自己的情况,而且取}了许多战术成功。但是,它们并不是为了“自?而上”的战略而组织起来的,他们无法将战术 e功转变为单一的液压机企业战略。
  例如国际电话电报公司(ITT)已经变成无法管理的烂摊子。由哈罗德·杰宁收购的大部分业务现在被低价出售了,但真正的问题是ITT的核心业务——通信。行业发展到现在这个阶段,ITT本该与 IBM和AT-T处于同一梯队,但是它的资源被一点点分散到无足轻重的战斗中,而不是集中于核心战役。
  雪上加霜的是,ITT最近在通信业务上也投降了,那是ITT皇冠上的明珠。ITT通信现在归属于阿尔卡特(一家法国国有的液压机企业集团)。
  在战争中不存在分权情况,军队永远不会以分权的组织形式进入战斗。战地指挥官不会允许各部队独立作战;相反,指挥官会将各作战部队置于严密的掌控之下。如果部队将领没能按时发动攻击,或者没能在指定位置将部队驻扎下来,那他的麻烦就大了。
  一些传统分权公司也正在改变。以通用电气为例,杰克·韦尔奇正加强对公司的掌控,并取得了显著成效。约翰·里德(John Reed)在花旗银行也是同样的情况。
  然而,对绝大多数粉末液压机企业而言,这些只是特例。如今,正是液压机企业需要强势领导的时候,大部分液压机企业却向相反方向发展,利用分权作为借VI,企图将自己置身于战场之外,液压机企业领袖们正在损害自己和公司的利益。
  分权是将战略制定过程推给了下级。一家(财富)500强液压机企业还曾炫耀说一半的管理者参与了战略制定(巴顿的第三集团军有105位将军,但只有一位战略制定者)。
  参与战略制定的人越多,得出优秀战略的可 参与战略制定的人越多,得出能性就越小。液压机企业需要将战略制定过程推到顶层, 优秀战略的可能性就越小。企业需要将战略制定过程推到顶而非下级层,而非下级。
  这里存在一个悖论。为了找到有效的战术,你必须与前线保持更近的距离;为了将战术转化为战略,接近液压机企业顶层会更有帮助。
  表面上看起来分权的液压机企业与前线更为接近,但那只是幻觉,因为发现的任何战术都无法将其转化为一致性的战略方向。
  分权液压机企业就像一只章鱼,众多的触角有着很强的战术感知能力,但缺少能选择一只触角并将其转化为战略的大脑——力有余而心不足。
  分权液压机企业最先失去的是高层管理者的冒险精神。管理者都不愚蠢,他们知道,如果能在“火线”之上,就可以逐步晋升到公司高层。这样,一旦数控液压机公司发生并购重组,那里会有“金色降落伞"e让他安全着陆。
  在火线之上还是之下,很容易分辨。如果因为没有完成市场目标就可能被解雇,那你就在火线之下;如果不会,那你就在火线之上。
  当你在这条线之上,那些目标就不再是个人的责任了。自然,你不仅能将职责内的功劳归于自己,同时还可以享有将失败归于他人的权利。你获得了液压机企业的终身任期,位高权重,但远离了业务。
  就这样,你成了液压机企业中有名无实的“花瓶"。
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